最近周掌櫃的一篇分析vivo的文章讓我印象深刻。
之前我跟大多數人一樣，對vivo其實是充滿好奇的。大家都知道，國內手機市場的競爭是非常激烈的，市場洗牌、廠商淘汰是家常便飯。但這麽多年來， vivo的出貨量幾乎一直穩穩排在前五。
周掌櫃的文章裏，也提到了這個核心問題： vivo近30年的發展史上，為何沒有大起大落，反而像一台「永動機」？
這是個好問題。vivo也確實是一個值得研究的樣本。
穿越行業周期的vivo
如果你對vivo的印象，還停留在「三四線城市」、「線下渠道」，那可能需要改一改了。
根據市場研究機構IDC釋出的2024年第三季度數據， 該季度vivo以1250萬台的出貨量，繼續領跑國內市場，市場份額達到19%。
這幾年來，國內手機市場的集中度是在不斷提高的。三季度，前6大智慧型手機廠商的市場份額已經升到95.4%。
（資料來源：TechInsights，平安證券研究所）
而vivo也是頭部廠商裏，出貨量增速最快的，你可以從裏面看出vivo這份成績的含金量。
如果我們把視角放遠一點，看看最近幾年的數據，你會發現更驚人的變化。
從2020年到2024年，手機行業整體其實是不景氣的。2020年中國智慧型手機出貨量達到3.26億台，而2023年只有2.89億台。
在這樣的背景下，vivo業績實作了逆勢增長， 不僅銷量份額持續保持中國市場第一名，還取得了全球TOP5的成績。
在高端產品方面，vivo也接連獲得突破。vivo執行副總裁胡柏山在最近的采訪中透露了一個重要資訊： vivo在國內高端市場最大的使用者來源就是蘋果。
可以說，vivo再一次穩穩穿越了行業周期。
從1995年vivo的前身步步高電子創立開始，vivo至今走過了近30年歷程。
回看過去你會發現，這樣穿越行業周期的故事，其實已經在vivo身上發生了很多次。
10年前的2014年，中國手機市場累積出貨量4.52億部，比2013年的5.79億部大幅下降了21.9%。但那一年， vivo的出貨量邁過了3000萬大關，逆勢大幅增長。
用周掌櫃的話說， vivo這家公司過往經歷似乎一直有著「永動機」式的前進演化動力，30年發展歷程沒有大起大落，頗為難得。
vivo的」使用者導向型創新「
雖然我們提到了很多vivo過去的數位、數據，但vivo和其他廠商很大的一個不同點，正是公司始終 淡化數據，理性決策 。
印象中，vivo的確沒有喊口號、喊目標和喊投入的習慣，反而有著其他廠商少有的低調和冷靜。vivo創始人沈煒有句口頭語： 「做事不能喊，有多大能力做多大事」。
那vivo的能力到底在哪裏？
胡柏山最近在接受媒體專訪時提到了兩點 ：vivo的核心競爭力，第一是使用者導向，第二是持續的長賽道投入。
智慧型手機競技，真刀真槍PK的實際上還是 「產品」 ，而且是使用者喜歡的極致產品。
要做使用者喜歡的產品，就要從使用者需求的角度出發。 而vivo正是一家非常擅於抓住使用者需求，緊密圍繞使用者需求做產品開發的公司。
胡柏山在專訪中解釋了對vivo使用者導向的看法：
「我們要搞清楚我們的目標使用者是誰，他們的使用場景、購買場景、生活場景到底怎麽樣；弄清楚在這個場景下，我們好和不好的標準是什麽」。
這句話說得很通俗，大白話大家都能懂。但在vivo這麽大一家公司內部，對於使用者導向其實是有一套完整的方法論的。
用周掌櫃的話說， 胡柏山非常在意推廣使用他倡導的「方法論」管理辦法。
在具體業務決策中，胡柏山最為在意一個方法論叫做 「ECR管理方法」 ，也被簡稱為 「三個閉環」 。 「三個閉環」的第一環就是體驗閉環，要求決策從使用者需求出發，到使用者利益點，再回到使用者體驗。
詳細一點說，胡柏山對vivo每一款產品定型都要求：
從使用者「興趣點」出發，找到產品「功能點」，基於「功能點」定義產品「感知價值」，透過增加「利益點」和「感知價值」獲得「合理價格」，「合理價格」模型讓企業最終超越「價格戰」。
這一套縝密的方法論，展現的就是vivo的 「使用者腦」、「同理心」和「產品心」 。它幫助vivo從使用者需求角度出發，找到使用者的利益點，並透過各個層級的產品，將這些功能價值和實惠得以充分、完整地釋放。
在科技公司裏，使用者導向其實是一個非常常見的詞。但vivo是少有的能真正能貫徹使用者思維的科技公司了。
從具體產品來說，遠的有vivo的前身步步高的經典產品步步高音樂手機，近的有現在很火的「演唱會神器」X系列。
vivo算是把使用者需求與產品開發結合到極致的典型了。
深耕藍科技，站穩長賽道
前面說了，胡柏山提到vivo的核心競爭力第二點， 是持續的長賽道投入。
高科技、高品質、高動能的手機行業是典型的新質生產力代表，技術對行業的重要性不言而喻。而vivo恰恰是一家熱衷於技術投入的公司。
vivo的技術投入，用周掌櫃的話概括就是 ：
vivo用「藍科技」布局底層研發能力以承接前沿創新，用「長賽道」理念釘選具備長期技術競爭力的方向，用「產品工程學」和「技術套用」方法論保證技術在產品上得到實戰套用。
「藍科技」包括藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河作業系統、藍圖影像這五個重要的底層研發方向。
vivo投入這些底層方向的邏輯很簡單： 藍圖影像、藍河作業系統、藍海續航， 這三點幾乎就是目前消費者對智慧型手機效能最為關註的三個要點， 芯片和大模型， 則事關未來和長遠發展。
如果說vivo對「藍科技」的投入目標是「挖得深」，那它對「長賽道」的布局目標，就是「投得準」了。
vivo目前選定的核心長賽道有四個， 分別是設計、影像、系統、效能。 vivo的策略是在這些長賽道上保持持續的投入，並獲得極強的競爭力。
從vivo的產品上，我們不難看出vivo對這些長賽道投入的成果。
比如vivo旗下有個子品牌 iQOO ，它主打的就是極致的遊戲效能。目前， iQOO 已經在關註效能的人群中打造出了強悍效能的品牌認知。
從今年四季度開始，越來越多的廠商，其實也開始跟進iQOO這種強悍效能定位。
在影像方面，vivo從2014年釋出第一台X系列機型Xshot以來，就緊緊抓住 「影像旗艦」 這一關鍵詞。現在，vivo釋出的幾款X系列產品，更是憑借極致、專業的影像表現，獲得了 「影像滅霸」 這樣的稱號。
（vivo使用者分享的演唱會拍攝體驗）
按照胡柏山的說法， 「中國品牌在手機行業有足夠底氣跟蘋果和三星去抗衡，在國內vivo在高端最大的使用者來源是蘋果，目前在影像上已經領先蘋果」。
當然，目前vivo在影像上的成功，絕非終點—— vivo給影像定的最終目標是，取代絕大部份單眼相機的場景。
目前，在常規焦距方面vivo產品與單眼的差距已經不大，但在長焦方面還有提升的空間，而影像也將繼續是未來vivo旗艦機的重點。
vivo的技術布局還有一個顯著的差異。以前的手機產品卷效能、卷功能，多少有點「為了卷而卷」的味道，但vivo不是這樣。
周掌櫃提到， 在vivo內部，如果一個產品沒有獨特極致場景承載，往往會認為是不合格的。
拿被評為「演唱會神器」的X系列來說，極致的影像功能，還是基於使用者需求出發的。
vivo X100和X200系列旗艦都打著「2億長焦超清晰，山頂也是VIP」的廣告語，瞄準的是疫情後市場演出會崛起的極致場景。
胡柏山解釋過，演唱會其實是個很復雜的場景，使用者不僅距離舞台遠，還要拍得清楚。但過去十年光學技術進步比較少，vivo在清楚拆解使用者需求的基礎上，主要還是靠半導體感知技術，包括演算法的進步，滿足了使用者需求。
還有一個讓我震驚的小細節是，胡柏山提到， 因為現在演唱會很多人搶不到票，vivo在OS方面，大幅提升了搶票速度。
技術投入與使用者體驗需求高度吻合，對使用者選擇有強烈支撐作用， 這種模式是vivo致勝的關鍵。
結語
科技行業的競爭是殘酷的，手機行業尤其如此。
對於廠商來說，哪怕過去做得再成功，未來的某一款核心產品賣不好，就可能給公司帶來巨大損失甚至生存危機。這種壓力之下，vivo的穩健顯得更為可貴。
技術和產品的投入，很多時候就像下註。
vivo管理層沒有激進豪賭的習慣。 這家公司的特點是「少押註」，但會對認準的方向「下重註」。
憑借著獨特的風格路線、長期的技術投入和對使用者需求的精準把握，vivo未來或許會給市場帶來更驚艷的表現。
