在理想的市場化考核中，個人的付出與收獲應該成正比。那麽，在營運商的考核體系中，這一點又體現得如何呢？
當我們談及營運商的考核體系時，很多人可能會想，這不是一個早就應該市場化了的行業嗎？畢竟，通訊行業的競爭如此激烈，各大營運商都在爭奪市場份額。
然而，盡管市場競爭激烈，但在營運商的內部考核上，是否真的實作了市場化，卻是一個值得探討的問題。
特別是對於那些身處一線的通訊人來說，他們對此的感受可能更加深刻。
我們常說，市場化的考核應該是基於個人的貢獻和業績來進行的。但在營運商的考核體系中，這一點是否真正得到了體現呢？
在一個理想的市場化考核環境中，通訊人的收入應該與他們的付出和貢獻緊密相連。
也就是說，那些為客戶提供了優質服務、完成了更多業務指標的通訊人，應該獲得更高的收入。這樣的考核機制，不僅能夠激勵員工更加努力地工作，還能夠確保公司的整體業績不斷提升。
但在現實中，我們卻發現，營運商的考核和業務之間，往往存在著一種微妙的「脫節」。
盡管營運商會制定一系列的考核方案，明確各項業務的績效和獎勵，但當真正進行績效分配時，這些方案卻往往被束之高閣。
取而代之的是一系列復雜的因素和考慮，包括但不限於薪資的波動性、特殊貢獻、潛在風險以及未來的業務拓展等。
這些因素的綜合考慮，使得最終的績效考核結果變得撲朔迷離，很多通訊人甚至都不清楚自己的薪資是如何計算出來的。
當這種情況屢次發生時，那些努力工作、期望透過自身努力獲得更高收入的通訊人，無疑會感到沮喪和失望。
他們發現，盡管自己付出了很多努力，但卻並沒有得到應有的報酬。這種情況下，越來越多的通訊人開始選擇「摸魚」，對工作失去了原有的熱情和動力。
這顯然不是營運商希望看到的結果。為了提升員工的積極性，營運商也在不斷嘗試各種方法。
比如，透過畫餅來激勵員工，告訴他們只要努力工作，未來一定會有更好的發展。
但員工們卻往往對此表示懷疑，他們不明白，為什麽這些「有福氣」的事情，總是需要他們來承擔，而領導們卻往往選擇回避。
說到底，如果營運商的考核體系不能朝著市場化的方向邁進，不能真正體現「多勞多得」的原則，那麽員工的積極性就很難得到真正的提升。
而那些越來越繁重的業務指標，也只會變得越來越難以完成。
