文 | 青菀杳聲聞
編輯 | 青菀杳聲聞
華為公司能有今天的行業領軍地位，既靠任正非的運籌帷幄，也靠一大批精英分子的貢獻。
在這些精英中，一位女強人尤為耀眼，她數次挽救華為於危難之間，堪稱任正非的最得力的幹將！
這個女強人就是 孫亞芳 ，她在華為掌權二十年，一手締造了華為「帝國」，直到現在，她在華為公司裏仍有極大的聲威。
挽狂瀾於既倒
上世紀90年代，任正非看中孫亞芳的才能，邀請孫亞芳到華為公司任職，而孫亞芳來到華為的第一年，就幫助華為解決了營運危機。
1992年，華為因遲遲收不到應有的貨款，公司的資金流轉出現了問題，公司各處都急等著用錢，連員工們的薪資都拖欠了，公司上下一片陰霾，人人有郁氣。
危急時刻，華為收回了一小部份貨款，但華為領導層對這筆錢的用途犯了難，公司用錢的地方太多，各個都很緊急，實在分不出輕重緩急。
此時，剛到華為不久的孫亞芳站了出來。她找到任正非，建議他盡快為員工們發薪資。
後續產品才能繼續研發，的理由很有道理：員工們如果長時間收不到薪資，對公司的怨氣就會越來越重，輕則怠工、重則離職，華為長期以來積累的技術骨幹也會流失不少，所以，發薪資是最要緊的事！
員工們的得到薪資後，壓抑氣氛隨之一清，後續產品才能繼續研發，華為的生產工作才得以繼續。
孫亞芳的提議 保住了華為的「骨血」 ，這些員工也在隨後的工作中為華為創造了巨大的價值。
除了準確的判斷外，孫亞芳還深諳華為的狼性文化，並用此文化調整了公司的中層管理。
奮鬥人生、從「我」開始
1996年，孫亞芳負責公司的行銷團隊。但隨著華為公司拓展，華為行銷團隊已經發展到了6000余人，單是辦公室主任便有26個，團隊中出現了很多不同的、不利於管理的聲音。
見此情形，孫亞芳要求市場部所有辦公室主任（包括孫亞芳自己），寫出兩份報告。報告中既包括辭職申請，也包括對工作的總結。
透過這項舉措，三分之一的辦公室主任被辭退，市場部領導的工作態度煥然一新。任正非看到這樣舉措的效果，將「兩份報告」制度推廣至更大範圍。
這種從上而下的考察制度，在華為公司沿用至今，最後發展為華為公司著名的「選、育、用、留」人才制度。
華為公司也因此獲得了龐大的人才團隊，得到了遠勝其他通訊公司的人才儲備。不誇張地說，孫亞芳一手建立了華為公司的人才體系。
孫亞芳的能力有目共睹，她在華為公司中的作用也越來越大。從「培訓部經理」到「副總裁」，孫亞芳展現了非同一般的領導能力。
由於任正非不擅長交際，孫亞芳又在華為外部長袖善舞，任正非便作出決定，由孫亞芳接任華為董事長，任正非本人則專註於華為的內部管理。
時間一長，所有人都認可了孫亞芳的管理，並且把孫亞芳視作華為的關鍵領導，連任正非都會 以「孫總」稱呼孫亞芳 ，可見孫亞芳的重要性。
2010年，華為傳出了「任正非傳位孩子，孫亞芳退職董事長」的謠言。此謠言讓華為上下人心惶惶，畢竟，這兩位核心管理對華為太重要了。直到任正非下達澄清信件，員工們明了孫亞芳不會離開，惶恐的情緒才得得以消散。
在華為任職期間，孫亞芳主要負責華為的人才體系與市場行銷，她最大的貢獻，就是建立了華為的市場行銷體系。
同一層次的幾款手機，人們就是喜歡用華為的，華為品牌本身，就已經價值千金。
華為的人才儲備與行銷手段，也由此傲視其他通訊公司。比如，各大通訊公司校招的時候，華為總是能夠招攬到最頂級的人才；新手機上市的時候，華為也總能有更好的市場親和度。
當然，華為手機的成功和其手機品質分不開，但孫亞芳在背後的貢獻，也是華為經久不衰的重要原因。
作為一名頂級高管，孫亞芳在工作之時雷厲風行，舉止之間都極為嚴肅。她開會時有一條鐵則：不能接打電話。
孫亞芳規定：公司開會之時，所有人把手機上交。誰的手機來電話了，由會議秘書代接。
這條規定執行的極為嚴格，甚至孫亞芳不在會議現場的時候，華為員工依然執行著這條規定。
但私下裏的孫亞芳一點也不嚴厲，她 說話時溫溫柔柔 ，言語之間很講分寸、藝術，讓人有一種如沐春風的感覺。
孫亞芳在華為做了20年董事長，直到2018年，60多歲的孫亞芳才卸任。此後的華為董事長之均為輪值，華為再也沒出現像她一樣的鐵腕女強人。
很少人知道，孫亞芳這樣的奇女子，在進入華為之間便已經非常耀眼了。
最早的天之驕子
孫亞芳出生於1955年的貴州省苗族自治區，和任正非同一個省。1977年，中國恢復高考制度，22歲的孫亞芳考入了成都電訊工程學院。
在那個年代，大學生相當金貴，孫亞芳也是中國第一批「天之驕女」。大學期間的孫亞芳成績很好，並展現了非同一般的口才。
畢業後，孫亞芳做了北京資訊研究所的工程師，可見，孫亞芳不是只會管理的人才，她本身就懂技術，是難得的「文武兼修」的全才。
孫亞芳在北京呆了很長時間，除了工程師外，她也在中國電波傳播研究所教學，這段時間， 孫亞芳的口才 得到了最大程度的展現。
直到37歲，孫亞芳才收到任正非的邀請。此時的華為正處於起步階段，急需各類人才，任正非也是經人介紹，才得知了孫亞芳在行銷方案的厲害。
進入華為後，孫亞芳很快就做到了培訓處主任，這個職位上的她如魚得水，彌補了任正非的各種不足。事後，她又操刀華為的人力資源部門，並擔任華為大學校長。
不得不說，任正非雖然是華為的代表人物，但他並非是完美的人，他在公司管理上也不是毫無錯漏的。而這些錯漏，大多是孫亞芳為他彌補的。
華為起步之時員工較少，任正非對員工的管理很松散，並且常常越級管理，對草台班子來說，這種做法也算不上大錯。
但隨著華為越來越大，任正非的管理模式就不再合適，華為需要更加制度化的評價標註。而這份標準，就是孫亞芳帶來的。
孫亞芳給市場部的管理人員開總結會議時，任正非突然推門而入，指著名單的某個領導，當著一眾參會人員的面， 否定了此人的晉升資格 。
孫亞芳見狀，立刻表達了抗議，當著眾人的面說明了理由：沒有調查就沒有發言權，任正非不了解該員工，就不能對該員工的升降做出決定。只有清楚此員工工作成績的人，才有資格對該員工做出評價。
聽到孫亞芳的抗議，任正非立刻明白了自己的錯誤，便順著孫亞芳的話，打了個哈哈過去了，由孫亞芳決定各個員工的升降。
受到反駁的次數多了，任正非才漸漸改掉了武斷專行的毛病，他對員工的嘉獎或懲罰，很多時候並沒有執行下去。他關於員工們的指令，都要經過公司的討論再執行，華為公司也由此走上正軌，體量也越來越大。
結語
商業是團隊的遊戲，幾乎不存在個人英雄主義，任何一個企業的壯大，都離不開一群精英的奮鬥，華為這樣的大公司更是如此。
華為能夠成為中國第一大科技公司，不僅要靠任正非這樣的領軍人物，也要靠孫亞芳這樣的管理型人才。
在華為員工的印象中，孫亞芳這個名字就是「解決難題」的代名詞。她幫助華為公司度過了數次難關，也幫華為制定了各項制度，她讓華為擁有遠遠不斷的帶著活力的人才，也讓華為擁有 堪比產品品質的的行銷手段 。
可以說，孫亞芳是華為的締造者之一，華為公司是在任正非和孫亞芳的聯手經營中壯大的。所以，華為只有兩個「總」，一個是任總，一個是孫總。
有了孫亞芳制定的管理制度，華為在孫總退休後，依然保持著強勢的發展勁頭，連美國的芯片制裁都沒能打垮華為，這家公司的生命力已經極為強悍。
如今，華為已經在很多方面取得舉世矚目的成就，只有一些芯片方面的困難需要克服。只要華為攻克這些難題，華為便不再受制於歐美國家，成為讓蘋果都忌憚的通訊公司。
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